在同类机器人当中，ABB的YuMi被设计成可以操作1.1磅的小物件;而另一家名为FANUC的日本公司的产品则可以拿起77磅重的物体。它们可以在盘子上垒盒子，移动流水线上的物品，甚至安装螺丝等。它们都越来越像人类。不同的是，它们的价格只相当于一名工人一两年的工资。

更加重要的是，这类协同机器人的存在不会淘汰人类。准确地说，它们在制造业的进化过程中，给人类留出了向更高级形态进步的时间。在中国目前的经济转型过程中，这类产品暗合了一个国家的劳动力升级的需要。不过，这类创新一旦诞生，还会有很多意想不到的优势，比如它们现在已经开始为欧美国家创造制造业回流的机会。

“这个产品在中国成型和出厂，但是我们与国外的多个研发团队一起工作。”顾纯元指出产品本身虽然来自于中国做小机器人的需求，但是作为综合性的技术，需要很多跨国的团队协作。“但是，把中国的图纸、中国的设计、测试标准等拿到国外的工厂去生产，这是一个根本性的变化。”此前，中国的研发团队和国外的团队学着做，以二次开发为主;但是现在本地推出的很多产品在ABB集团内部都是主流产品。

这些年来，和他的研究对象不同，顾纯元不希望自己变得太机械。自从接手中国公司之后，他就告诉秘书，要给他留“气口”，也就是要给他时间思考，而不是像有的CEO那样把后面365天的每一分钟都排满。在这样的一家百年公司，一方面要像瑞士钟表那样精准，一方面要像哲学家那样思考我们来自于哪里、到哪里去，这显然是一个不算过分的要求。正因为他这个习惯，我们这次带有未来感的对话提前了30分钟开始。如果时光倒流，此时此地应是午休完工人返回生产线的时候。但是这时，安静的院子里见不到一个人影。

如何在扩张中解决人力的挑战?

当年我们很多业务部门都经历过比较疯狂的增长阶段，我自己也经历过。2010年我接手机器人业务时招了500人，走了300人。我们是行业的领先者，也是被挖角厉害的。今天，我们已经适应了这种大规模的招人。只要有一个比较合理的框架和流程，就不用太担心这个问题。

用人的三个阶段

ABB中国在用人上经历了三个阶段。一开始是播种阶段，找到一些有创业能力的人到一个新的地方去开疆辟土。到了第二代人，更多的是要建工厂，就像造房子一样打基础，建立流程。然后就是第三代，进入一个持续改进的成熟阶段，关注怎样提高效率。其实中国的企业很多处在第三阶段。虽然一开始需要狼性的打拼文化，但是到了很高的一个阶段，如果还是一群狼，那就有问题了。

如何让错误的人离开?

我是一个很直的人。如果觉得团队的人员不合适，就不要等到后。作为一位领导者，一般会面对两种情况：下属有能力，但是磨合不好;或者对方不合适当前的职位。前者，你要开诚布公地和他交流，如果能够互相认可对方，那就朝着一个共同的方向去做;后者，应该尽早地跟他沟通，让他去做其他工作，甚至离开。否则你会把公司文化搞得很奇怪。有些事情没有对错，关键要有公开、透明的价值观和方向。如果把文化营造好了，“直”与“不直”都是行得通的。